Francisca Morales Rodríguez
| Consultora y facilitadora en innovación, transformación digital, gestión del negocio y mentora de emprendimiento | | Docente de postgrado y programas corporativos|
Innovación: más allá del laboratorio
Cuando se habla de innovación en ambientes organizacionales, un malentendido frecuente reduce el concepto a sus expresiones más visibles: el lanzamiento de un producto tecnológico, una patente científica o una startup que disrumpe un mercado. Esta lectura deja fuera una dimensión igualmente reconocida y estratégicamente relevante.
El Manual de Oslo de la OCDE —referencia internacional para medir la innovación— distingue cuatro tipos: en producto o servicio, en proceso, en marketing y en organización. La innovación organizacional se define como lap implementación de nuevos métodos en la gestión del conocimiento, la organización del trabajo, la formación, la evaluación de personas, la gestión de la cadena de valor o las relaciones externas de la empresa.
Dos planos de la innovación que conviven en toda organización:
- Innovación con base científico-tecnológica: asociada a I+D, patentes, productos nuevos o mejoras técnicas radicales. Requiere capacidades especializadas y suele concentrarse en sectores industriales o laboratorios.
- Innovación organizacional como pilar estratégico: transformación en la forma de gestionar, liderar, aprender y relacionarse con clientes y entorno. Incluye cultura, agilidad, ecosistemas, liderazgo, modelos de negocio, IA aplicada y apertura a ideas externas. No requiere ser un centro de investigación para practicarla.
Esta distinción importa porque muchos equipos descartan la innovación como «algo que le corresponde a otros». El alcance del Manual de Oslo, y la práctica en empresas de consumo, servicios y sector público, muestra lo contrario.
Esta distinción importa porque muchos equipos descartan la innovación como «algo que le corresponde a otros». El alcance del Manual de Oslo, y la práctica en empresas de consumo, servicios y sector público, muestra lo contrario.
La innovación empresarial ha evolucionado desde enfoques centrados en investigación y desarrollo hacia aproximaciones más sistémicas que integran tecnología, procesos, cultura organizacional y estrategia de manera coherente.
En ese marco, la innovación organizacional no es un proceso puntual ni el resultado exclusivo de personas «creativas». Es una capacidad que se construye, se enseña y se gestiona — y que depende, en su etapa inicial, de una habilidad específica: saber identificar y comprender bien el problema antes de diseñar cualquier solución; para luego decidir, qué cosas merecen existir.
El problema antes del problema
En los procesos de innovación organizacional, la etapa exploratoria es aquella instancia donde se debería identificar y comprender el problema real antes de diseñar cualquier solución. Esta fase determina la orientación de todo lo que sigue. Sin embargo, la práctica habitual en muchas organizaciones muestra una tendencia recurrente a comprimirla o suprimirla.
Una hipótesis de trabajo, observada en distintos contextos de consultoría, es la siguiente: parte relevante de los proyectos de innovación y transformación digital avanza con una definición insuficiente del problema. Esto no significa que la solución sea técnicamente deficiente; significa que la relación entre problema, segmento y solución no queda demostrada antes de asignar recursos.
La evidencia disponible señala tres antecedentes:
83% de empresas sitúa la innovación entre sus tres prioridades principales (BCG, 2024)¹
3% se encontraba en la «ready zone» del índice de preparación de BCG
52% mencionó estrategia poco clara o demasiado amplia entre sus principales desafíos¹
Estos datos no prueban por sí solos una deficiencia en el levantamiento de problemas. Sí muestran que una alta prioridad declarada para innovar coexiste con baja preparación medida y con dificultades de dirección estratégica reportadas por los propios participantes.
Un segundo antecedente proviene de la investigación sobre insights de clientes: un estudio que revisó 284 artículos y encuestó a 305 gerentes de marketing, estrategia, innovación y experiencia de clientes; reportó que las empresas deberían utilizar más insights de los que utilizan actualmente, con subutilización significativa en dominios que requieren participación activa del cliente —crowdsourcing, cocreación, observación, prueba y levantamiento deliberado.
Un tercer antecedente, más acotado, proviene de proyectos gubernamentales de visualización de datos en China: profesionales de software reportaron desafíos de ambigüedad, vaguedad y cambios de requisitos durante el levantamiento, junto con dificultades asociadas a múltiples stakeholders. Este resultado no puede generalizarse, pero ilustra cómo los problemas de claridad en la definición del desafío se manifiestan concretamente antes de la construcción de cualquier solución.
Deuda de descubrimiento: una propuesta conceptual
Concepto propuesto por la autora
“Deuda de descubrimiento” describe la acumulación de proyectos y decisiones que avanzan sin haber explicitado suficientemente el problema, las personas afectadas y la evidencia disponible. Su función es abrir una conversación ejecutiva antes de que la solución quede fijada por presupuesto, tecnología, proveedor o calendario.
Una organización acumula deuda de descubrimiento cuando avanza sin dejar explicitados:
- El problema que se busca resolver, formulado sin mencionar la solución.
- Quién lo experimenta, quién usa la solución, quién decide y quién asume sus consecuencias.
- Qué evidencia respalda la relevancia del problema.
- Qué supuestos permanecen abiertos.
- Qué cambio observable permitiría evaluar si la intervención funcionó.
Esta deuda no siempre es visible en el momento en que se genera. Aparece más tarde, en forma de baja adopción, rediseños no planificados, o propuestas de valor que no resuenan con el segmento que supuestamente las necesita.
Por qué ocurre: tres causas organizacionales
i. Confundir instancias informales con investigación exploratoria
Muchos equipos equiparan una reunión de alineación o una lluvia de ideas con un proceso de levantamiento. Estas instancias no son equivalentes. La investigación exploratoria requiere criterios de selección de fuentes, técnicas específicas de indagación y un análisis que distinga síntomas de causas.
ii. Presión por resultados visibles en el corto plazo
La etapa exploratoria no produce entregables vistosos. Es la fase donde se trabaja con incertidumbre, se formulan preguntas incómodas y se descarta información que parecía válida. En organizaciones orientadas a la velocidad de entrega, esta etapa se comprime o se elimina. El costo se paga en etapas posteriores.
La gestión de la innovación requiere metodologías que sean a la vez ágiles y especializadas. Agilidad y rigor exploratorio no son condiciones contradictorias: la primera sin el segundo aumenta el riesgo, no lo reduce.
iii. Baja capacidad de escucha estructurada
Hay una habilidad específica —poco desarrollada en los equipos— que consiste en saber qué preguntar, a quién, y cómo transformar lo escuchado en hallazgos accionables. Sin esa capacidad, las entrevistas generan respuestas superficiales y los datos producen conclusiones incorrectas.
Scott Anthony, director ejecutivo de Innosight, señala que es necesario «salir al mercado para averiguar qué tareas o problemas trata de resolver el cliente en un contexto y unas circunstancias determinadas». Esta investigación, agrega, revela necesidades no satisfechas y conduce a soluciones más convincentes.
Cinco señales para revisar antes de avanzar
Las siguientes señales son una herramienta diagnóstica propuesta por Trade Off. No corresponden a indicadores validados por las fuentes citadas; se presentan como propuestas de aplicación profesional.
Un recurso metodológico: Jobs to be Done (JTBD)
Una de las metodologías más documentadas para el levantamiento de problemas es Jobs to be Done (JTBD), popularizada por Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School. Su premisa: los clientes no compran productos, compran soluciones a problemas concretos.
El framework propone analizar el comportamiento de los consumidores no por sus características demográficas, sino por las motivaciones que impulsan sus decisiones: qué tarea real intenta resolver una persona en un contexto determinado.
Los insights de clientes para innovación se definen como “una comprensión razonada de las actitudes y comportamientos de los clientes sobre la cual las empresas pueden innovar”. Esta definición exige interpretación y capacidad de aplicación; no equivale a acumular opiniones o datos aislados.
Las tres dimensiones de un 'job' (tarea pendiente)
- Funcional: el objetivo concreto y tangible que el cliente necesita completar
Ejemplo: Colgar un cuadro en la pared — y no: «comprar un taladro».
- Socioemocional: cómo quiere sentirse al resolver la tarea y qué imagen quiere proyectar.
- De uso o experiencia: la facilidad, comodidad y percepción durante la resolución.
Los comportamientos compensatorios —cuando los clientes hacen algo «incorrecto» con un producto— son especialmente valiosos para detectar oportunidades, porque indican que una necesidad ha quedado insatisfecha.
Un punto de control de 15 minutos
Antes de aprobar una solución, el equipo puede revisar seis elementos en una sola página. Este punto de control no valida el problema ni sustituye una investigación exploratoria; sirve para identificar si existe una base mínima para decidir o si el proyecto requiere mayor rigor antes de continuar.
1. Problema formulado sin mencionar la solución.
2. Personas o segmentos involucrados, con roles diferenciados (usuario, decisor, pagador, afectado).
3. Evidencia disponible e identificación de la fuente de cada antecedente.
4. Supuestos aún no contrastados.
5. Alternativas consideradas, incluida la opción de no construir nada.
6. Resultado observable y forma prevista de seguimiento.
Preguntas para una conversación interna
Las siguientes preguntas no reemplazan una investigación exploratoria. Su propósito es detectar cuándo un equipo necesita detenerse, precisar el desafío o ampliar la evidencia antes de construir.
Preguntas para el portafolio de innovación:
→ ¿Cuántos proyectos actuales comenzaron con evidencia del problema y cuántos comenzaron con una solución previamente decidida?
→ ¿En qué medida la metodología con que su organización identifica problemas es explícita, replicable y enseñable, o depende del criterio de personas clave?
→ ¿Quién tiene la responsabilidad de transformar datos, observaciones y conversaciones en insights aplicables? ¿Existe ese rol?
→ ¿Qué instancia permite detener o reformular una iniciativa cuando la evidencia no respalda el problema inicial?
Conclusión
El levantamiento de problemas no es una formalidad previa a la innovación. Es, en rigor, la primera decisión metodológica del proceso: define qué se va a resolver, para quién y con qué comprensión del contexto.
Las organizaciones que desarrollan esta capacidad acumulan un activo estratégicamente relevante: conocimiento estructurado sobre las tareas pendientes de sus clientes, que orienta decisiones de producto, propuesta de valor y foco comercial. Eso aplica tanto a equipos de innovación y transformación digital como a áreas comerciales que buscan fortalecer su relación con clientes actuales.
La innovación organizacional —en su dimensión de cultura, procesos y liderazgo— requiere construir esta capacidad de forma deliberada, no como consecuencia de iniciativas puntuales. La pregunta relevante no es si vale la pena invertir en esta etapa. La pregunta es cuánto cuesta no hacerlo.
Pregunta de cierre
¿Cuántos de los proyectos actualmente en ejecución en su organización comenzaron con evidencia del problema y cuántos comenzaron con una solución previamente decidida?
Referencias
- Manual de Oslo: Directrices para la recogida e interpretación de información relativa a innovación, 3.ª ed.. OCDE/Eurostat, 2005.
- Euncet Business School. Innovación que transforma empresas cada día, noviembre 2025.
- Manly, J., Ringel, M., MacDougall, A. et. Innovation Systems Need a Reboot. Boston Consulting Group, 2024.
- Boston Consulting Group ̶ bcg.com
- Virtual de Transferencia de Tecnología (OVTT). Guía de gestión de la innovación. OVTT, 26 de febrero de 2021.
- Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”, Is innovation inherently a hit-or-miss endeavor? Not if you understand why customers make the choices they do. by Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon and David S. Duncan. From the Magazine (September 2016)
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